Businessplan fertig, und alle wollen nur Geld sehen

[Lars Böge]

Hallo zusammen,
bei meiner Erfindung handelt es sich grob gesagt um eine öffentliche Datenbank die so noch nicht existiert. Zur Umsetzung machte ich mich nun mit meinem Businessplan auf die suche nach Kapital. Doch kommt man schlecht oder garnicht an potenzielle Kapitalgeber heran, bzw. wollen alle erstmal Para sehen um den Businessplan überprüfen zu lassen oder einen neuen auszuarbeiten. Weiß von euch jemand eine Vereinigung, Institution oder Privatperson mit welcher ich Kontakt aufnehmen kann um bei diesem Problem weiter zu kommen ?

Danke schonmal,
Lars :winke:

[Rainer]

Hallo Herr Böge,

täusche ich mich oder erstellt man nicht eigentlich Business orientierte Business Pläne her? Eine Bank braucht etwa eine andere Ausführung als ein „nur Investor“ oder ein Kapitalgeber der dann auch Partner wird.

Natürlich werden Sie laufend wieder weg geschickt, der Grund ist das Sie Ihren Plan verallgemeinern. Stellen Sie ihn so ein das der eine oder die eine Firma sich darin spiegeln kann bzw. erkennt das es genau das ist was in ihrem Bereich fällt :engel:

Die Kunst bei einer Business Plan Erstellung ist es u.v.a. auch, das sich Firmen in Ihrem Konzept Wiedererkennen können und sehen werden das es genau das ist wo sie nächstes oder übernächstes Jahr investieren müssen.

In der Regel helfen Ihnen da u.a. Unternehmensberatungen, dies lassen sie sich aber fürstlich bezahlen, soweit ich weiss im voraus und ohne Garantien. Wenn Sie viel viel Glück haben finden Sie vielleicht eine Unternehmensberatung die in Vorleistung geht und erst dann Geld erwartet wenn das Konzept bzw. der Business Plan stimmig und erfolgreich ist...das ist aber in etwa so als wenn Sie die Nadel im Heuhaufen suchen :D

Eine andere Idee wäre es wenn Sie jemanden kennen der Betriebswirtschaft studiert hat oder noch studiert, wenn nicht, versuchen Sie einfach mal BWL Studenten an den Unis anzusprechen, die verdienen sich gerne etwas nebenbei, zwar auch ohne Garantien dafür aber um ein vielfaches günstiger :rolleyes:

Natürlich gibt es da dann auch noch Beratungsgesellschaften die Ihnen dabei etwas unter die Arme greift, die Hauptlast wird aber da sicher bei Ihnen liegen.

Und das mit dem rankommen an Kapitalgebern, ich glaube da sind Sie sicher in der richtigen Runde denn Erfinder werden in der Regel erst wirklich Ernst genommen wenn sie erfolgreich produzieren können, dann aber brauchen diese keine Investoren mehr.... irgendwie paradox das alles :spinner:

[Heinrich Dreier]

Ich hoffe mal, das man das hier so veröffendlich darf, und das es weiterhilft.

Grüße
Heinrich

In dieser Ausgabe
1 Schritt für Schritt zum Businessplan
2 Frühindikatoren im unternehmerischen Alltag
3 Neues Angebot für die Nutzer des Service-Portals: Video-Tipps




Liebe Leserinnen und Leser,
der monatliche Softwarepaket-Newsletter informiert Sie umfassend über aktuelle Änderungen und Weiterentwicklungen des BMWA-Softwarepakets. Anschauliche Beispiele, umfangreiche Tipps und viele nützliche Hinweise sollen Ihnen den Umgang mit den Programmen erleichtern und Sie bei der Gründung bzw. Unternehmensführung bestmöglich unterstützen. Darüber hinaus hält der Newsletter Sie frühzeitig über spezielle Veranstaltungen, Messen etc. auf dem Laufenden, die für Sie als Gründer oder Unternehmer interessant sein können.

Viel Erfolg wünscht Ihnen
Ihr
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit



Schritt für Schritt zum Businessplan 1

Teil 3: Markt/Konkurrenz, Management, Mitarbeiter

Die Artikelserie „Schritt für Schritt zum Businessplan“ zeigt Ihnen auf, welche wichtigen Aspekte in den einzelnen Teilbereichen Ihres Businessplans zu beachten sind und wo mögliche Fehlerquellen bestehen. In der letzten Ausgabe des Newsletters, im zweiten Teil der Serie, haben wir Ihnen bereits die ersten Kapitel des Businessplans, d.h. die Zusammenfassung (Executive Summary), die Beschreibung der Geschäftsidee und die des Produkt- und Leistungsportfolios, näher gebracht. Der dritte Teil beschäftigt sich nun mit der Beschreibung des Marktes und Ihrer Konkurrenz, des Managements sowie Ihrer möglichen Mitarbeiter.

Markt und Wettbewerb
Ihre geplante Unternehmung ist nur dann erfolgreich, wenn sich Ihre Geschäftsidee am Markt durchsetzen kann. Damit dies gelingt, müssen Sie zunächst wissen, wie der Markt überhaupt aussieht, den Sie „erobern“ möchten. Deshalb ist eine aussagekräftige Untersuchung und Definition des relevanten Marktes auch in Ihrem Businessplan äußerst wichtig.
Im Kapitel Markt/Konkurrenz bzw. Wettbewerb beschreiben Sie einerseits, inwieweit für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung ein viel versprechender und zukunftsträchtiger Absatzmarkt besteht, und andererseits, dass Sie ein umfassendes Verständnis der Kräfte haben, die den Markt sowie Ihre Unternehmungsmöglichkeiten nachhaltig beeinflussen. Sind Sie nicht ausreichend informiert, gehen Sie ein hohes Risiko ein: bei einem bestehenden Unternehmen könnten so Marktpotenziale unausgeschöpft bleiben oder Fehlinvestitionen getätigt werden, bei Existenzgründungen bedeutet dies oftmals sogar das frühzeitige Aus der Unternehmung. Eine sorgfältige Wahl des Zielmarktes, dessen Segmentierung sowie eine zukunftsgerichtete Marktforschung sind unabdingbare Voraussetzungen für Ihren erfolgreichen Marktauftritt.
Sie benötigen fundierte Zahlen und konkrete Fakten, mit denen Sie in Ihrem Businessplan überzeugen können. Diese sind oftmals leichter zu beschaffen, als Sie denken und erfordern nicht gleich eine kostspielige Beauftragung eines Marktforschungsinstituts. Es gibt grundsätzlich zwei Arten der Datenbeschaffung. Zum einen können Sie bereits existierende Datensammlungen, wie z.B. Statistiken von Ämtern, Branchenverbänden, Innungen oder Kammern sowie Informationen aus der Fachpresse, für sich nutzen (Sekundärforschung). Zum anderen können Sie eigene, neue Daten erheben, z.B. durch Befragungen oder Gespräche mit Kunden, Fachleuten und Mitbewerbern (Primärforschung). Am besten ist es, wenn Sie beide Arten der Informationsbeschaffung nutzen. Ihrer Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt. Bei einer Telefonbefragung beachten Sie folgenden Tipp: Mit der vorherigen Erstellung eines kleinen Fragebogens können Sie nicht nur Zeit sparen, sondern auch die Auskunftsbereitschaft Ihrer Ansprechpartner erhöhen.
Beginnen Sie in diesem Kapitel des Businessplans zunächst mit der Beschreibung des Gesamtmarktes. Stellen Sie sich die Frage: Gibt es überhaupt einen Markt zu den Leistungen bzw. Produkten, zu dem Preis und in der Art, wie ich es geplant habe? Fragen Sie sich anschließend, wie der Markt segmentiert werden kann und welche der Segmente Sie mit Ihrer Geschäftsidee besetzen möchten. Gibt es vielleicht eine Marktnische, die von aktuellen Wettbewerbern noch nicht oder nur unzureichend bedient wird und deren Gegebenheiten Sie nutzen könnten? Darüber hinaus ist es wichtig, zu beschreiben, welche Zukunftsaussichten der Markt und seine Segmente bzw. Nischen haben. Damit Sie Ihr zukünftiges Geschäft abschätzen können, ist es notwendig, das Wachstum und die Entwicklung des Marktes zu untersuchen. Versuchen Sie dabei z.B., das Absatz- und Umsatzvolumen des Marktes oder einzelner Segmente für die nächsten drei bis fünf Jahre einzuschätzen. Beschreiben Sie auch, wovon das Wachstum abhängt und welche Einflussfaktoren existieren. Gibt es beispielsweise bestimmte Trends, welche die Nachfrage nach Ihrem Produkt/ Ihrer Dienstleistung begünstigen oder beschränken könnten?
Im nächsten Schritt widmen Sie sich dem Wettbewerb. Um erfolgreiche Marktstrategien entwickeln zu können, müssen Sie zunächst Ihre Wettbewerber und deren Verhalten auf dem Markt bestimmen. Untersuchen Sie die Marktpositionen Ihrer Mitbewerber und bewerten Sie anschließend Ihre eigene Position. Stellen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Konkurrenz denen Ihres Unternehmens gegenüber. Worin besteht Ihr Wettbewerbsvorteil oder wie können Sie sich Vorteile verschaffen? Gibt es Markteintrittsbarrieren? Wie können diese überwunden werden? Welche Marktanteile halten Ihre Mitstreiter? Untersuchen und beschreiben Sie die Konkurrenzsituation und die Stärken bzw. Schwächen Ihres Unternehmens möglichst präzise, damit sich außenstehende Dritte – wie z.B. der Banker, der Ihren Businessplan liest – ein umfassendes Bild Ihrer Marktposition machen können. Informationen über Ihre Konkurrenten können Sie z.B. aus Prospekten, Broschüren, Zeitungsartikeln oder über das Internet gewinnen. Suchen Sie darüber hinaus auch das Gespräch beispielsweise mit Händlern, Lieferanten, Kunden oder ehemaligen Mitarbeitern der Konkurrenzfirmen. Werfen Sie auch einfach einmal einen Blick in die Gelben Seiten. Auch hier können Sie sich ein Bild von den Produkten und Leistungen machen, die an Ihrem Standort oder in seiner Nähe angeboten werden. Hier können Sie sich auch einen Eindruck davon machen, wo Ihre Lieferanten sitzen und welche diese überhaupt sein könnten. Denn auch die Lieferanten sind für den Erfolg Ihrer Unternehmung wichtig. Sie können großen Einfluss auf den Markt nehmen, indem Sie z.B. die Preise zu hoch ansetzen. Die Nähe zu Ihren Lieferanten sollte ohnehin ein ausschlaggebender Faktor für Ihre Standortwahl sein. Beschreiben Sie also auch, ob und inwieweit Sie und Ihr Unternehmen von Lieferanten abhängig sind. Sind Sie von einem Lieferanten allein abhängig, so könnte dies negative Auswirkungen haben.
Mögliche Fehler, die in diesem Kapitel des Businessplans auftreten können, bestehen z.B. darin, dass die Angaben zu Markt- oder Absatzvolumen nicht nachzuvollziehen sind, oder dass Informationen zu Wettbewerbern und vergleichbaren Produkten fehlen.
Damit Sie keine wichtigen Bereiche in diesem Kapitel übersehen, gibt Ihnen der Gründungsplaner des BMWA-Softwarepakets einzelne Themenbereiche in Form von verschiedenen Texteingabefeldern vor, zu denen außerdem kurze Infotexte zur Verfügung stehen.

Eine Liste von Institutionen, die Material für Ihre Marktrecherche etc. anbieten, finden Sie hier.

Management
Ein weiterer Schritt zum Erfolg Ihrer Geschäftsidee ist, wenn sich die unternehmerische Initiative auch im Potenzial der Führungsmannschaft widerspiegelt. Aus diesem Grund dürfen Angaben zum Management(-team) unter keinen Umständen in einem Businessplan fehlen, denn schließlich möchten gerade Ihre Geldgeber genau wissen, wem sie ihr Geld anvertrauen.
Erläutern Sie in diesem Kapitel deshalb zunächst Ihren bisherigen beruflichen Werdegang (eventuell auch Ihrer Partner) und machen Sie dabei deutlich, inwieweit die erworbenen Fähigkeiten und Qualifikationen in das Unternehmen eingebracht werden können und wie sehr sie für die Umsetzung der Geschäftsidee von Bedeutung sind. Haben Sie oder eines der Führungsmitglieder vielleicht schon einmal ein Projekt in einem ähnlichen Bereich geleitet? Oder haben Sie schon einmal in der Branche, in der Sie Ihre Gründung planen, gearbeitet und konnten so wichtige Erfahrungen sammeln?
Drei der wichtigsten Eigenschaften einer Gründer- bzw. Führungspersönlichkeit sind Folgende:
Markt- und Branchenkenntnisse: Diese sollten idealerweise aus unternehmerischer Erfahrung herrühren. Fragen Sie sich, inwieweit Sie in der Lage sind, Kunden zu überzeugen oder Verträge abzuschließen.
Fachliche Qualifikation: Technisches Wissen ist zum Beispiel das A und O in technologieorientierten Gründungsvorhaben.
Kaufmännische Fähigkeiten: Hier sollten Sie vor allen Dingen Kenntnisse beispielsweise aus der kaufmännischen Buchhaltung, dem Kostenmanagement, der Finanzierung, der Kalkulation oder dem Controlling vorweisen können.
In der Praxis kommt es häufig vor, dass diese Schlüsselqualifikationen unausgewogen vertreten sind. Oftmals stehen die Markt- und Branchenkenntnisse und die kaufmännischen Fähigkeiten der fachlichen Qualifikation nach, so dass Dritte das Erreichen erforderlicher Umsätze als risikoreich erachten. Sollten also solche oder andere Schwächen bzw. Defizite bestehen, halten Sie damit nicht hinter dem Berg. Der Banker wird sie spätestens in einem persönlichen Gespräch mit detaillierten Fragen aufdecken. Listen Sie deshalb Schwächen ehrlich auf, beschreiben Sie jedoch gleichzeitig, welche Maßnahmen Sie planen, um diese zu beheben. Fehlt Ihnen z.B. die kaufmännische Fähigkeit, überzeugen Sie Ihren Geldgeber damit, dass Sie an Seminaren oder anderen Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen möchten oder dies bereits getan haben.
Ergänzen Sie die Ausführungen in Ihrem Businessplan mit tabellarischen Lebensläufen, die Sie dem Dokument anhängen. Machen Sie auch hier den schulischen und beruflichen Werdegang, bisherige Tätigkeiten sowie Zusatzqualifikationen deutlich. Der Gründungsplaner des Softwarepakets hält dazu eine weitere Vorlage bereit, die Ihnen die Angaben aufzeigt, die in einem Lebenslauf nicht fehlen dürfen. So bietet der Gründungsplaner nicht nur die Möglichkeit, das Kapitel „Management“ vollständig abzuschließen, sondern leistet zudem Hilfestellung beim Verfassen wichtiger Anlagen, wie z.B. dem Lebenslauf.

Mitarbeiter
Wenn feststeht, welche Aufgaben- und Funktionsbereiche in Ihrem Unternehmen erforderlich sind, ist es wichtig, die Personalplanung aufzustellen. Auch in Ihrem Businessplan ist dies ein wichtiges Kapitel. Planen Sie, Mitarbeiter einzustellen, ermitteln Sie zunächst den Personalbedarf in den einzelnen Bereichen, wie z.B. Produktion oder Vertrieb. Bei komplexen Strukturen kann eine anschauliche Grafik (z.B. Organigramm mit Funktionsbereichen) dabei helfen, den quantitativen und qualitativen Personalbedarf darzustellen. Beschreiben Sie anschließend, wann bzw. in welchen zeitlichen Abständen Sie in den ersten drei Jahren nach der Gründung Mitarbeiter einstellen möchten. Achten Sie bei der Personalplanung darauf, dass Personalknappheit ebenso negative Auswirkungen haben kann wie ein Überschuss von Personal. Gibt es zu wenig Mitarbeiter, können geplante Leistungen nicht rechtzeitig erbracht werden. Gibt es zu viele, so ist dies kostenintensiv und ineffizient.
Welche Qualifikationen sollten Ihre Mitarbeiter mitbringen? Auch dies sollte in diesem Kapitel nicht unerwähnt bleiben. Erstellen Sie ein Anforderungsprofil und beschreiben Sie gleichzeitig, wo und wie Sie nach geeigneten Mitarbeitern suchen möchten. Sind etwa Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen erforderlich, sollten Sie in Ihrem Businessplan unbedingt erwähnen, wie diese Mitarbeiter gefunden werden sollen oder wie das erforderliche Wissen alternativ von externen Anbietern (z.B. freiberuflich tätigen Personen) eingekauft werden kann.
Neben der Planung des Personalbestandes steht auch die Entwicklung des Personals im Fokus der Aufmerksamkeit. Die künftige Entwicklung des Unternehmens hängt auch von der Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter ab. Deshalb richten Geldgeber immer mehr ein Augenmerk auf die Personalentwicklung. Planen Sie also beispielsweise Schulungsmaßnahmen für Ihr Personal, halten Sie dies in jedem Fall in Ihrem Businessplan fest.
Mögliche Fehler, die in diesem Kapitel des Businessplans auftreten können, beziehen sich häufig auf die Fehlbesetzung der Schlüsselpositionen in Ihrem geplanten Unternehmen. Durch die Beschreibung der Qualifikationen und Fähigkeiten wird auch für Außenstehende schnell sichtbar, ob eine Position sinnvoll besetzt ist oder nicht.

Wie gestalten Sie das nächste Kapitel Ihres Businessplans? Worauf sollten Sie dabei achten? Welche Fehlerquellen können auftreten und welche Schwerpunkte sind zu setzen? Dies und vieles mehr erfahren Sie in der nächsten Ausgabe des Newsletters. Der vierte Teil der Artikelreihe wird sich mit den Kapiteln „Marketing/Vertrieb“, „Rechtsform/Organisation“ und „Chancen/Risiken“ beschäftigen.


Die weiteren Teile der Artikelreihe im Überblick:
Ausgabe 09/2005: Marketing/Vertrieb, Rechtsform/Organisation, Chancen/Risiken




Frühindikatoren im unternehmerischen Alltag 2

Teil 4: Frühwarnsysteme

Nachdem wir Ihnen in den ersten drei Teilen unserer Artikelserie „Frühindikatoren im unternehmerischen Alltag“ zahlreiche Frühindikatoren verschiedener Unternehmensbereiche vorgestellt haben, beschäftigen wir uns in dieser Ausgabe mit dem Sinn und Zweck ganzer Frühwarnsysteme: Was genau ist eigentlich so ein Frühwarnsystem? Welche Frühindikatoren fließen ein? Wie viele Kennzahlen sollte es umfassen? Wie lässt es sich im Unternehmen implementieren?

Frühwarnsysteme lassen sich am besten mit einer Alarmanlage vergleichen, beispielsweise mit einem Brandmeldesystem: Hier wird beim Überschreiten von zuvor definierten Schwellen- oder Grenzwerten sofort Alarm gemeldet, so dass rechtzeitig Löschmaßnahmen erfolgen und größere Schäden vermieden werden können. Brandmeldesysteme erkennen Brände oder deren Entstehung schon weit früher, als dies den menschlichen Sinnesorganen möglich ist und minimieren somit wesentlich die Gefahr einer Ausbreitung.

Gleichermaßen sollten auch im Unternehmen Frühwarnsysteme eingerichtet werden, um die Firmenleitung rechtzeitig darauf aufmerksam zu machen, dass das Unternehmen vom Kurs abgekommen ist und möglicherweise in turbulentes Fahrwasser zu geraten droht. Oftmals verlassen sich Unternehmer nur auf ihr „Bauchgefühl“ oder werten lediglich am Jahresende Bilanzen aus - und richten den Blick damit mehr in den Rückspiegel als auf den vorausfahrenden Verkehr. Ihr Handeln erfolgt daher situationsbezogen und überwiegend retrospektiv. Diese Vorgehensweise ist vergleichbar mit einem Brandmeldesystem, das einen Feueralarm erst mit großer Verspätung an die örtliche Feuerwehr meldet, so dass diese erst dann mit Löschzug und Spritzenwagen zum Einsatzort ausrückt.

Funktioniert ein Brandmeldesystem auf Grundlage elektronischer Sensoren und Detektoren, welche beispielsweise auf Abweichungen von vordefinierten Höchsttemperaturen reagieren, bestehen Frühwarnsysteme aus verschiedenen Frühindikatoren, welche die Entwicklung bestimmter Unternehmensbereiche und einzelner Prozessschritte beobachten. Die verschiedenen Kennzahlen des Frühwarnsystems stehen dabei in direktem Zusammenhang, sie sind miteinander verknüpft. Auf diese Weise werden Veränderungen – positive wie negative – gleich einer Ursachen-Wirkungskette an jedem der Frühindikatoren abgebildet und machen somit frühzeitiges Eingreifen möglich.

Beispiel:

In einem Metallbauunternehmen wird bereits seit mehreren Jahren erfolgreich ein Produkt produziert, das bei Kunden aufgrund technischer und optischer Überlegenheit sehr beliebt ist. Die Kunden sind dafür bereit, auch einen gegenüber der Konkurrenz höheren Preis zu bezahlen.

In den vergangenen zwei Jahren gingen die Umsätze dieses Produktes jedoch zurück. Im internen Controlling des Unternehmens werden Reklamationen produktspezifisch erfasst und ausgewertet. Die Anzahl der Reklamationen zeigt jedoch keine Veränderung, die als Begründung für die rückläufigen Umsätze aufgrund einer Verschlechterung der Qualität des Produktes schließen lassen. Allein mit der Reklamationsquote lässt sich somit der Grund für die rückläufigen Produktumsätze nicht ermitteln.

Das Unternehmen hat daher ein Frühwarnsystem in Form von sieben Kennzahlen implementiert:

1. Mit der Kennzahl des Auftragseinganges wird bereits deutlich früher als bei der fakturierten Umsatzgröße erkannt, wie sich der Produktumsatz entwickeln wird. Das Metallbauunternehmen vergleicht den Auftragseingang des aktuellen Monats mit dem Wert des Vormonats und dem des Vorjahres. Mit dem Monitoring des Auftragseingangs, das in den meisten Unternehmen anhand eines einfachen Vergleichs von absoluten Werten erfolgt, wird zwar die erste „Warnlampe“ aktiviert, gleichwohl können daraus keine Rückschlüsse auf die eigentliche Ursache gezogen werden.

2. Mit der Kennzahl Umsatzanteil der Neukunden am Gesamtumsatz ermittelt das Unternehmen den Durchschnittsumsatz eines jeden Neukunden sowie die Anzahl der neu hinzugewonnenen Kunden. So wird mit dieser Kennzahl deutlich, wie viele neue Kunden sich für das Produkt interessieren und sich zum Kauf entscheiden, d.h. es ist eine Aussage hinsichtlich der Attraktivität des Produktes möglich. Ist diese Kennzahl gering, so zeigt dies, dass es dem Vertrieb nicht gelingt, neue Kunden von den Vorzügen des Produktes zu überzeugen bzw. die Produkte der Konkurrenz dem eigenen Produkt überlegen sind und deshalb vom Kunden präferiert werden.

3. Die Wiederverkaufsrate, die sich als Quotient der Anzahl der Wiederholungskäufer dividiert durch die Gesamtzahl der Käufer ermitteln lässt, zeigt die Kundentreue und erlaubt außerdem eine Prognose auf zukünftige Marktanteile. Auch bei dieser Kennzahl ist eine enge Verbindung zur Attraktivität des Produktes für den bereits bestehenden Kundenstamm herzustellen. Sind die Kunden mit der Qualität, dem Preis und den sonstigen Konditionen wie Lieferzeit etc. zufrieden, werden auch Folgeaufträge erteilt. Bleiben Folgeaufträge aus, so bedeutet dies, dass die Nutzen stiftenden Faktoren des eigenen Produktes denen der Konkurrenz unterlegen sind. Gründe dafür können ein veraltetes Produktdesign, ein zu hoher Preis, qualitative Mängel, unzuverlässige Lieferungen, ungünstige Bestellvorgaben, wie beispielsweise hohe Mindestbestellmengen, etc. sein.

4. Zusätzlich werden monatlich alle vom Vertrieb entgegengenommenen neuen Kundenwünsche zum Produkt erfasst und als Gesamtzahl mit dem Vormonat und dem vorigen Monat verglichen. Diese Kennzahl ist besonders bei Produkten eine wichtige Information, die zusammen mit dem Kunden entwickelt und speziell auf die Bedürfnisse eines oder mehrerer Kunden zugeschnitten sind. Fehlt der Input des Kunden, besteht sehr schnell die Gefahr, dass diese Produkte nicht mehr dem Stand der Technik entsprechen und veraltern. Kein Kunde ist an alten Ladenhütern interessiert, insbesondere dann nicht, wenn technisch aktuelle Produkte von alternativen Lieferanten angeboten werden.

5. Mit der durchschnittlichen Deckungsbeitrags-Quote wird der durchschnittliche Deckungsbeitrag dieses Produktes am Deckungsbeitrag des gesamten Unternehmens gemessen und sowohl mit der Vorperiode als auch dem Vorjahr verglichen. Anhand dieser Kennzahl wird schnell deutlich, ob es sich um eine „Cash-Cow“ oder einen der „Dogs“ im Produktsortiment handelt. Cash-Cows sind die Melkkühe des Unternehmens, d.h. diese Produkte generieren den Ertrag und sichern damit die finanzielle Basis zur Finanzierung von Forschung, Entwicklung sowie den Fortbestand des Unternehmens. Die „Dogs“ sind diejenigen Produkte, die keinen positiven Beitrag mehr zum Ertrag des Unternehmens leisten und, sofern sie nicht als „Sortimentfüller“ gebraucht werden, durch neue Produkte ersetzt werden.

6. Außerdem wird die Kundenrentabilität je Produkt ermittelt und verglichen. Diese Kennzahl zeigt, welchen Ertrag ein einzelner Kunde bezüglich eines einzelnen Produktes, mit welchem Vertriebs- und oder Werbeaufwand erwirtschaftet und welchen Anteil dieser Kunde am Gesamtertrag des Unternehmens hat. Anhand dieser Kennzahl kann z.B. ermittelt werden, dass im Zeitablauf einem Kunden ein immer größerer Rabatt für seine Produktkäufe gewährt werden muss, damit dieser nicht zur Konkurrenz abspringt. Höhere Rabatte gehen zu Lasten des Gewinns und schmälern damit die Rendite. Andere Gründen für den Rückgang der Rentabilität können auch ein zunehmender Aufwand für Nacharbeiten, höhere Vertriebskosten wie z.B. Vertreterbesuche oder auch geringere Verkaufszahlen bei gleich bleibend hohen Vertriebs- und Marketingkosten sein.

7. Die Kennzahl des potenziellen verlorenen Kundenumsatzes stellt jene Umsatzgröße dar, die ein Kunde im Vorjahr getätigt hat, im aktuellen Jahr jedoch ausgeblieben ist. Eine Grundsatzregel im Vertrieb lautet: „Jeden bestehenden Kunden zu halten, ist um ein Vielfaches kostengünstiger als einen neuen Kunden zu akquirieren und aufzubauen“. Daher sind ausbleibende Umsätze mit Kunden, die aufgrund der Bedarfsstruktur dauerhaftes Potenzial bieten, besonders schmerzlich. Denn der Grund der fehlenden Folgebestellungen liegt dann zweifellos beim Unternehmen und nicht beim Kunden. Daher sollte diese Kennzahl zum Standardrepertoire eines jeden Controlling- bzw. Frühwarnsystems zählen. In unserem Beispiel des Metallbauunternehmens gingen die Kundenumsätze in den Folgejahren um mehr als die Hälfte zurück. Da es sich um ein Produkt handelt, das als wichtiger Bestandteil in die Kundenprodukte einfließt, muss davon ausgegangen werden, dass die Kunden alternative Produkte von der Konkurrenz bezogen.

Mit Hilfe der vorgenannten sieben Kennzahlen, die im internen Controlling beobachtet werden, lassen sich eindeutige Hinweise auf die Gründe der rückläufigen Auftragseingänge ableiten. Vertrieb, Auftragsbearbeitung, Produktion und Produktentwicklung können anhand der ermittelten Werte konkrete Maßnahmen ergreifen. Im beschriebenen Fall waren drei Faktoren für den Rückgang der Bestellungen zu identifizieren:

a) Die zunehmende Veralterung des einst innovativen und überlegenen Produktes,
b) die rückläufige Rentabilität des Kunden und
c) der deutliche Rückgang der Folgeaufträge bereits bestehender Kunden.

Interessant an diesem Beispiel ist die Tatsache, dass nur der unter a) genannte Punkt für alle übrigen verantwortlich ist. Aufgrund der fehlenden Produktneuheiten und der fehlenden Weiterentwicklung mussten die Kunden mehr und mehr auf Produkte der Konkurrenz ausweichen, um technisch nach wie vor auf dem aktuellsten Stand zu sein. Diesen Mangel hätte der Vertrieb anhand der zurückgegangenen Bestellungen registrieren und der Produktentwicklung melden müssen. Dies ist jedoch nicht erfolgt. Gleichzeitig hat der Vertrieb seine Absatzzahlen zunächst durch höhere Rabatte aufzubessern versucht, was letztlich die Rendite auf ein Minimum abschmelzen ließ. Der schlechte Service bewirkte dann sein übriges, so dass selbst die guten Rabatte und günstigen Bezugskonditionen nicht mehr ausreichten, die Kunden zu halten.
Aus allen vorgenannten sieben Kennzahlen lassen die ermittelten Werte bei genauer Betrachtung und Analyse der Abläufe sowie Abhängigkeiten Rückschlüsse auf die Ursachen für den Bestellrückgang zu. Da ein Bestellrückgang zeitversetzt in, je nach Dauer der Lieferzeit, z.B. 90 Tagen zu einem Umsatzrückgang führt und damit auch Auswirkungen auf die Liquidität hat, sollte diesem Umstand durch die Verwendung eines mehrstufigen Frühwarnsystems Rechnung getragen werden. In einem Frühwarnsystem sollte zwingend sichergestellt sein, dass Warnhinweise in Abstufungen erfolgen und das Erreichen der jeweils nächsten Stufe auch zu Änderungen der Priorität der Warnmeldung sowie der Reaktionszeiten für die verantwortlichen Mitarbeiter führen.

Das Beispiel zeigt, dass einzelne Kennzahlen nur ungenau über eine Ursache in den sehr komplexen Unternehmensprozessen Aufschluss geben können, in der Summe und in Form eines Kennzahlensystems jedoch sehr wohl ein Gesamtbild der aktuellen Unternehmenssituation zulassen. Hilfreich zur Orientierung bei der Festlegung von prozentualen oder absoluten Werten, zu denen ein „Alarm“ ausgelöst werden soll, ist stets die Frage, wie groß die Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb des Unternehmens sind und wie schnell das Unternehmen auf den Alarmfall reagieren und diesen erfolgreich beheben kann. Dabei sind beide Richtungen (positiv wie negativ) zu berücksichtigen. Denn auch ein deutlich höherer Auftragseingang ist meist mit Schwierigkeiten (wie z.B. erhöhte Maschinenlaufzeiten, höherer Verschleiß der Maschinen, Überstunden des Personals, ggf. Bedarf von Neueinstellungen, längere Lieferzeiten, erhöhter Finanzbedarf für Materialeinkäufe und Löhne etc.) verbunden.


Ein weiteres Praxisbeispiel für mögliche Kennzahlenkombinationen und entsprechende Frühwarnsysteme stellen wir Ihnen in der nächsten Ausgabe des Newsletters vor.




Neues Angebot für die Nutzer des Service-Portals: Video-Tipps 3

Im Spätherbst dieses Jahres wird das neue Service-Portal zum Softwarepaket online gehen. Als Vorschau auf die verschiedenartigen neuen Inhalte präsentieren wir Ihnen bereits jetzt ein erstes „Appetithäppchen“ auf dem aktuellen Service-Portal unter www.softwarepaket.de: Unsere Video-Tipps. Dabei handelt es sich um animierte, interaktive Filme, in denen wir Ihnen Schritt für Schritt einzelne Programmteile des Softwarepakets und deren konkrete Bedienung vorstellen. Die Filme bestehen aus verschiedenen Sequenzen, welche durch Mausklick gestartet werden. Auf diese Weise bestimmen Sie selbst das Tempo, mit dem Sie durch das Programm geführt werden oder können sich bestimmte Abschnitte mehrmals anschauen. Die ersten Video-Tipps haben jetzt Premiere!

Zur Übersicht der verschiedenen Video-Tipps gelangen Sie hier.

Hier können Sie auch sehen, welche Video-Tipps geplant sind und in Kürze erscheinen werden. Schauen Sie also regelmäßig vorbei!

Die neuen Video-Tipps sagen Ihnen zu? Teilen Sie uns Ihren Eindruck mit – wir freuen uns auf Ihre Anregungen, die wir gerne in das neue Service-Portal einfließen lassen!

Zum Meinungs-Formular gelangen Sie hier!





Weitere Informationen erhalten Sie auch auf folgenden Internetseiten:

www.bmwa.bund.de
www.softwarepaket.de
www.existenzgruender.de
www.nexxt.org

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